Un investissement apparaît dans un budget. On calcule son ROI (Return On Investment). Le temps perdu, les erreurs répétées et les décisions repoussées, ont aussi un coût. Le COI — Cost Of Inaction, ou coût de l’inaction — aide à rendre ces conséquences visibles.
Deux regards sur une décision
Pour décider, nous comparons souvent le prix d’une solution avec ses bénéfices attendus. Il manque alors une partie de l’équation : les conséquences de la situation actuelle si elle continue.
Le retour sur investissement met en regard le gain net attendu et le montant investi. Il aide à comparer des solutions, leurs coûts et leurs bénéfices sur une période donnée.
Le coût de l’inaction décrit les pertes, le temps mobilisé, les occasions manquées et les risques liés à un problème laissé sans réponse. Il s’évalue sur une période explicite, avec des hypothèses vérifiables.
Ces deux regards se complètent. Un coût d’inaction élevé ne suffit pas à rendre une solution pertinente : il faut aussi vérifier ce qu’elle peut réellement améliorer, à quel coût et dans quel délai.
Dans votre entreprise
« On a toujours fait comme ça. » « Ça fonctionne à peu près. » « On verra quand on aura le temps. » Ces phrases peuvent recouvrir des conséquences très concrètes.
Tout ne se traduit pas immédiatement en euros. La fatigue, la dépendance à une personne clé ou la qualité de service méritent aussi d’être suivies, sans leur attribuer un montant arbitraire.
Exemple fictif
Dans une équipe de cinq personnes, chacune consacre vingt minutes par jour à rechercher ou ressaisir des informations. Prenons deux cents jours travaillés par personne et par an, et un coût horaire chargé de trente euros.
5 personnes × 20 minutes × 200 jours ÷ 60 = environ 333 heures consacrées chaque année à ce fonctionnement.
5 × (20 ÷ 60) × 200 × 30 € = 10 000 €. Ce montant valorise une capacité utilisée. Il ne représente pas automatiquement une dépense supplémentaire, ni une économie de trésorerie réalisable.
Si une amélioration réduit effectivement ce temps de moitié, elle libère environ 167 heures par an, valorisées à 5 000 €. Le bénéfice réel dépend de l’usage de ces heures, du coût de la solution et de son adoption par l’équipe.
À fonctionnement constant, attendre six mois supplémentaires correspond à environ 167 heures mobilisées par le problème. Cette projection reste une hypothèse : elle doit être ajustée au calendrier et à la réalité de l’activité.
À appliquer à votre situation
Commencez par un sujet précis. « Notre organisation manque de clarté » est difficile à évaluer. « Chaque devis attend deux jours une validation du dirigeant » donne une base d’observation.
Décrivez le problème, les personnes concernées et sa fréquence. Appuyez-vous sur quelques cas récents plutôt que sur une impression générale.
Relevez séparément les dépenses évitables, le temps mobilisé et les occasions manquées. Pour une vente perdue, raisonnez en marge contributive estimée, pas en chiffre d’affaires intégral.
Choisissez un horizon. Si le problème reste stable, multipliez ses conséquences mensuelles par le nombre de mois. Si l’activité change, construisez une fourchette. Présentez les risques ponctuels à part des coûts déjà observés.
Comparez le statu quo avec une action réaliste : son coût, le temps nécessaire, ses risques et la part du problème qu’elle peut réduire. Une règle de validation, une responsabilité clarifiée ou un test limité peuvent constituer un premier pas.
Évitez les doubles comptes : si le coût d’une reprise inclut déjà le temps des équipes, ne rajoutez pas ce même temps une seconde fois. Gardez les coûts directs, la capacité mobilisée et les risques identifiables dans des lignes séparées.
Pour bien utiliser le COI
Non. Le COI aide à comprendre ce que coûte la situation actuelle. Le ROI aide à évaluer un investissement précis. On a besoin des deux pour comparer le statu quo et les solutions possibles sur le même horizon.
Non. Attendre peut être pertinent si cela permet d’obtenir une information décisive, de préparer l’équipe ou d’éviter un investissement inadapté. Fixez alors une échéance de réexamen et explicitez ce que cette attente implique.
Observez un petit échantillon de situations réelles : quelques dossiers, une semaine de travail ou les dernières erreurs traitées. Utilisez une fourchette et précisez vos hypothèses. Une estimation transparente est plus utile qu’un chiffre précis sans fondement.
Pas automatiquement. Il peut servir à améliorer la qualité, absorber davantage d’activité ou réduire la surcharge. Une économie de trésorerie suppose une baisse effective de dépenses, par exemple des heures supplémentaires ou une prestation devenue inutile.
Dean Graziosi met en avant les conséquences de l’attente : les apprentissages reportés, les compétences non développées et les occasions manquées. Cette ressource s’inspire de cet angle et l’applique au fonctionnement d’une entreprise. L’exercice et l’exemple proposés ici sont une adaptation de 23 Consulting.
Pour retrouver son approche : The Hidden Cost of Waiting Too Long — Dean Graziosi.
23 Consulting · Du constat à l’action
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